miércoles, 11 de noviembre de 2009

Comités


Este tipo de organización consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan. La organización por comités generalmente se da en combinación con otros tipos.


CLASIFICACION.
Los comités más usuales son:
1.- Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.
2.- Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo, para que ejecute los acuerdos que toman
3.- De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.
4.-Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictámenes sobre asuntos que son consultados.


VENTAJAS.
1.- Las soluciones son mas objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
2.- Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.
3.- Permite que las ideas se fundamentan y se critican.
4.- Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados.



DESVENTAJAS.
1.- Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
2.- Una vez constituido un comité, es difícil disolverlo.
3.-En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.



ORGANIZACIÓN POR COMITÉS
Este sistema podría funcionar con un solo comité consultivo. En este sistema tenemos cierta forma lineal; cierta forma de staff o Plana Mayor y cierta forma funcional, completando todo esto con el uso de comités para formar las políticas de cada sección que nos brinda la oportunidad de saber la opinión de todos los afectados. Los comités no tienen función de mando, pero están obligados a exponer opiniones.

Los comités formales, tanto los temporales como los permanentes, y otros grupos se constituyen normalmente para tomar decisiones en la organización. Hay buenas razones por las que las decisiones se adoptan en grupo. Los estudios de laboratorio indican que los grupos a menudo resuelven los problemas con mayor precisión que los individuos. Suelen ser más lentos, pero tienden a cometer menos errores que el miembro promedio que trabaja solo. Por otra parte, la gente esta más dispuesta a aceptar una decisión que ha ayudado a tomar.
Sin embargo, aunque se usan mucho los comités, se les considera casi un mal necesario. Se piensa que producen sobre todo formas de evadir la responsabilidad, compromisos débiles y que pierden mucho tiempo.

Autoridad y Poder, Linea y Staff, Centralización vs Descentralización, Delegación de la Autoridad


  • PODER: Concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.
  • AUTORIDAD: En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.
  • FUENTES DE PODER:

PODER DE EXPERTO
Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento.
PODER REFERENTE O DE REFERENCIA
Se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona.
PODER DE RECOMPENSA:
El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa.
PODER COERCITIVO
Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.
PODER LEGITIMO O DEL PUESTO
Es idéntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de
su posición en una jerarquía formal.

Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legítimo.
  • TIPOS DE AUTORIDAD
AUTORIDAD DE LINEA

Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces él termino línea se usa para diferenciar a los administradores de línea con los de personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización.




AUTORIDAD DE PERSONAL
Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.


EMPOWERMENT
Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados.
Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
  • El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).
  • Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.
  • Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de son responsables.
Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la
necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.
Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima.
Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisión. Pero también es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignándoles, por ejemplo, tareas más complejas.


LINEA Y STAFF
Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organización afectan necesariamente a la operación de la empresa.
Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.
Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción y ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de staff.
Naturaleza de las relaciones de línea y staff:


La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un
subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea:cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas más pequeñas el solo hecho de la organización supone la aplicación del principio escalar.
La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos.
La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea.


¿Relaciones línea / staff o departamentalización?:
Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea
o staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.



Beneficios del staff:
La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente especializado quizá sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.

Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administración de las operaciones, no pueden darse. No es común que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente.

El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de línea, sino que, además, sus análisis y asesoría se han vuelto una necesidad cada vez más apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo demás, y a pesar de los riesgos del mando múltiple, la delegación de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.


Limitaciones del staff

Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos problemas.



  • Riesgo de debilitar la autoridad de línea:




  • Con demasiada frecuencia, el presidente de una compañía trae a ejecutivos de staff,
    los inviste de autoridad y demanda la cooperación con ellos de todos los demás administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicación. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cuál, así sea recelosa y forzadamente, las propuestas serán aceptadas, a causa de la clara percepción general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situación podría dañar e incluso destruir a departamentos operativos.



  • Falta de responsabilidad del staff:





  • Los departamentos de asesoría se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben
    tomar la decisión de adoptarlo y ponerlo en operación. Esto produce una situación ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El personal de staff reclamará que el plan era correcto, y que si fracasó fue a causa de la incapacidad, desinterés o intento de sabotaje del administrador operativo.



  • Riesgo de que se piense en el vacío:





  • El argumento de que su posición de staff concede a los planificadores tiempo para
    pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una consideración importante: dado que el personal de staff no interviene en la instrumentación de sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vacío. La supuesta inaplicabilidad práctica de las propuestas del staff suele desembocar en fricciones, deterioro moral de los empleados e incluso sabotaje.



  • Problemas administrativos:





  • El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo de línea. El presidente de una compañía puede mantenerse tan ocupado en la consideración de las recomendaciones de un gran número de asistentes de staff y enderezando líneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo y atención para los departamentos operativos.


    CENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD
    Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.
    • TIPOS DE CENTRALIZACIÓN:
    CENTRALIZACIÓN DEL DESEMPENO
    Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, por ejemplo, una compañía que opera en un solo lugar.


    CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL
    Se refiere a la concentración de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.


    CENTRALIZACIÓN COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACIÓN
    Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles mas altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad.


  • Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores para que los diversos departamentos de una organización actúen como unidades de fluida operación armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.




  • Se recomienda que la delegación de autoridad sea real, incluye no solo lo que un superior le dice a un subordinado, sino también su manera de actuar.




  • Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralización y descentralización de la autoridad.





  • Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores que hacen posible la organización, facilitan las actividades departamentales y permiten la coordinación de una empresa.




  • Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea



  • staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.

  • Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

    Ventajas
    • Posibilita que la organización funcione con pocos jefes y sobre todo situados en los niveles más altos de dirección.
    • Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la aplicación de políticas y métodos de trabajo.
    Desventajas
    • No permite el desarrollo de los niveles más bajos de la organización.
    • Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientación a los niveles inferiores.
    • El trabajo de los directivos superiores esta recargado.
    • En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un nivel determinado porque las mismas carecen del conocimiento directo del que realiza el trabajo.
    • Disminuye la motivación debido a la poca participación en las decisiones por los niveles inferiores.
    • Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando las posibilidades de éxito.




  • DESCENTRALIZACIÓN




  • La descentralización al igual que la centralización son conceptos muy discutidos por los autores de la teoría neoclásica y sus conceptos son muy similares por que ambos van dirigidos a la distribución de la autoridad, pero con la diferencia de que la descentralización distribuye la autoridad por departamentos o secciones, es decir, basándose en la organización funcional.



  • CARACTERÍSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN



  • Este concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una serie de factores que la constituyen como descentralización administrativa como son:
    • Tamaño de la organización.
    • Tipo de negocio de la organización.
    • Tendencias económicas y políticas del país.
    • Filosofía de la alta administración y personalidades involucradas.
    • Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia.
    • Facilidad en la información, que permita la toma de decisiones.
    La descentralización es favorable ya que las decisiones son tomadas por los subordinados más bajos de la organización.



  • VENTAJAS




  • Los superiores están más cerca del punto, departamento o sección donde se deben tomar las decisiones, es decir que esto disminuye los atrasos, se economiza tiempo y dinero.




  • Aumenta la eficiencia por el buen aprovechamiento del tiempo, la aptitud y la responsabilidad de los funcionarios es más eficiente.




  • Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para los jefes principales.




  • Se reduce considerablemente los gastos y el trámite de documentos de una oficina a otra.




  • Los gastos de coordinación se reducen gracias a la autonomía en las decisiones, teniendo en cuenta la estructura organizacional de la empresa.




  • Permite formar ejecutivos locales y regionales más concientes de sus trabajos y de sus resultados.




  • DESVENTAJAS




  • Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las decisiones tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas.




  • Insuficiencia en el aprovechamiento de los especialistas, ya que estos pasarían a segundo plano por que los especialistas casi siempre están ubicados en las oficinas principales.




  • Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades, esto quiere decir que aunque las decisiones sean tomadas por el Staff, la casa matriz debe conocer los resultados deseados por la organización.



    DELEGACIÓN


    Concepto y aspectos esenciales
    Conocemos que las organizaciones tienen múltiples funciones y actividades, las cuales son necesarias para que ésta pueda garantizar la misión para la que fue creada, como es razonable una persona no es capaz de asimilar ni poseer toda la autoridad para acometer el elevado cúmulo de actividades, por lo que es imprescindible la asignación de autoridad formal a otras personas para que las mismas desarrollen, realicen y cumplan actividades específicas, esto último es lo que conocemos por delegación. Expresada de otra forma la delegación es la transferencia u otorgamiento de poder legitimo a una persona o varias de ellas.
    La delegación es uno de los aspectos principales del trabajo de un jefe, ya que si el mismo no sabe delegar, o no delega adecuadamente, seguramente que sus resultados no serán los esperados e incluso pesará sobre él una carga excesiva de funciones y actividades.
    La delegación de autoridad puede tener una profundidad distinta, por lo que ésta debe otorgarse a través de las variantes siguientes:
    • Autoridad plena para realizar la labor como entienda el que recibe la autoridad la cual podemos llamar general.
    • Autoridad para decidir y desarrollar actividades en situaciones específicas, la que se le llama, específica.
    • Cuando la autoridad se otorga en una pequeña proporción, se le denomina limitada.
    Algunos autores plantean que se delega autoridad y responsabilidad, otros que la responsabilidad es indelegable, expresándose en cada caso sus argumentos para apoyar su criterio. En el caso nuestro consideraremos lo siguiente, no apoyamos los casos extremos ya que si bien es cierto que un jefe cuando delega mantiene la responsabilidad en el cumplimiento encomendado ante sus superiores, también es cierto que al que se le otorga la autoridad tiene la responsabilidad del cumplimiento de acuerdo al rango y profundidad de lo otorgado, lo que sí es fundamental que esto último no exime al jefe que efectuó la delegación de su responsabilidad ante la tarea.
    Un elemento esencial en la delegación, es la voluntad del que delega la autoridad de brindar a sus subordinados la posibilidad de desarrollar y aplicar sus criterio e ideas, así como la voluntad en la aceptación por parte del que recibe la delegación.

    Proceso de la delegación de autoridad
    El proceso de delegación de autoridad debe realizarse de forma adecuada, que permita una distribución equitativa, que no sea estresante para las personas a las que se delega y que posibilite un control correcto por parte del jefe, así como la asimilación de otras tareas por éste.
    Considero prudente exponer un grupo de preguntas que como guía para el proceso de delegación de autoridad:
    • “¿Cuál es el objetivo, cuáles son las tareas que necesitan ser desempeñadas, cuáles son los indicadores de un buen desempeño del trabajo, cuáles son las posibles dificultades?
    • ¿Quién es capaz de desempeñar la tarea, quién se beneficiará más del desempeño de la tarea, quién más debería estar implicado en el proceso?
    • ¿Cómo se debería llevar a cabo la tarea, cómo me debería mantener informado del proceso?
    • ¿Con qué recursos físicos, financieros y humanos, debería llevar a cabo la tarea?
    • ¿Cuándo comienza la tarea, cuándo tiene que ser completada, cuál es su amplitud y su límite a lo largo del proceso, y cuándo necesito involucrarme plenamente?

    Ventajas de la delegación de autoridad
    La delegación de autoridad posee un grupo de ventajas de gran importancia en el desempeño y obtención de buenos resultados en cualquier organización. Se pueden exponer entre otras las siguientes:
    • Un jefe tendrá posibilidades de abarcar un grupo mayor de tareas y de profundizar el trabajo de otras en la medida que realice una delegación más amplia entre sus subordinados.
    • Las actividades podrán realizarse con mayor rapidez.
    • Posibilita un resultado más eficaz y con mayor calidad al estar las decisiones más cerca de quien realizará el trabajo.
    • Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud.
    • Posibilita incrementar la capacitación y desarrollo, así como las habilidades y experiencia de las personas a las que se le hace la delegación.
    • Aumenta la motivación y la confianza de los subordinados en el trabajo.
    • Permite dividir el trabajo de manera racional entre los subordinados.
    No obstante estas ventajas, existen un grupo de aspectos que limitan en ocasiones una delegación eficaz e incluso hasta la misma delegación, entre los mismos se encuentran los siguientes:
    • Criterio de los jefes con relación a que los subordinados no sabrán realizar el trabajo con la eficacia y eficiencia adecuadas.
    • Que le tomaría más tiempo explicar a los subordinados lo que debe realizarse, y que sería más rápido realizarlo ellos mismos.
    • Incapacidad del jefe para efectuar una delegación correcta.
    • Falta de confianza en los subordinados.
    • Temor por parte del jefe de no poder controlar todo el trabajo.

    Elementos esenciales para garantizar una delegación eficaz
    Existen un grupo de aspectos ya sean de orden práctico o de concepciones que correctamente aplicadas permiten garantizar una delegación eficaz, como primer aspecto y de índole especial es la voluntad del jefe de efectuar la delegación y permitir al subordinado que actúe con la libertad, autoridad y entera disposición para realizar las actividades delegadas, brindar al subordinado la información necesaria a través de una comunicación simétrica, garantizar una motivación y una comprensión adecuadas por parte de los subordinados para asumir la responsabilidad.
    Incluido además lo planteado por Stonner, J. F. en Administración (Pág. 381) donde expresa lo que no es delegación y cito:
    • “No es abdicación, no es sólo cuestión de darle a la gente trabajos para realizar y decirles que los hagan.
    • No es abandono de las responsabilidades del administrador.
    • No significa que el administrador pierde control.
    • No significa que el administrador evita tomar decisiones, el administrador que delega aún toma decisiones. Lo importante es que puede concentrarse en aquellas decisiones y asuntos de mayor importancia”.

    Unido a lo expuesto, es necesario garantizar una retroalimentación adecuada que permita el control del proceso y las correcciones necesarias.



  • La administración por objetivos


    La administración por objetivos es un programa que incorpora metas específicas, fijadas de manera participativa, para un período de tiempo explícito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas.

    Definición.

    Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definición clara de las metas y prioridades de la organización establecidas en grupo por la alta administración, identifican en conjunto los resultados claves que están dispuestos a alcanzar así como los correspondientes indicadores de éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evalúa el rendimiento del personal de dirección en función de los mismos.


     La APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
    La APO presenta las siguientes características principales:
    1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
    La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
    2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición
    Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.
    3. Interrelación de los objetivos de los departamentos
    Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
    4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control
    A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
    En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
    5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
    Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
    6. Participación activa de la dirección
    La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
    7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
    La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

    RESUMIENDO
    Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia.
    Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos están en que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivación y compromiso del personal con los objetivos, representan una planeación por parte de los ejecutivos de línea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integración de la estrategia.
    Es un sistema de planeación a todos los niveles de la organización, que se basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.

    Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa.
    Conceptos centrales:
    La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la acción individual de los departamentos y personas de la organización.
    Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de trabajo, los cuales pueden encajarse con la estrategia de la empresa como un todo.

    EXAMEN ORGANIZACION



    C.E. COLEGIO ESPAÑOL del Altiplano
    PREPARATORIA






    Examen Parcial de la asignatura de: ______________________________________________
    Nombre del alumno: _______________________________Comunidad: _______  Calif.:_______
    Nombre del profesor: ___________________________________________________________

    1.- Algunos sociólogos dicen que la estructuración de la organización es un invento social. ¿Qué cree que quieren decir con esto? ¿Sugieren que hay una forma ''correcta'' o ''erronea'' de organizar? ¿Qué prueba recomendaría para averiguar si la estructura de la organización es la ''correcta''?

    2.- Si el lector fuera el presidente de una compañía que estuviese organizada en lineas funcionales y un consultor le recomendara organizarse por lineas territoriales o de producto, ¿qué le preocuparía al seguir esta recomendación?

    3.- ¿Por qué cree que muchas compañías grandes se han organizado por líneas de producto, por ejemplo, General Motors o Du Pont, mientras que otras compañías grandes tienen departamentos territoriales como Telmex?

    4.- ¿Por qué la mayoría de las cadenas departamentales y los supermercados, como Liverpool o Wal-Mart, organizan sus establecimientos sobre una base territorial y organizan despues las unidades internas de la tienda por producto? Dé ejemplos de su propia experiencia.

    5.- ¿Por qué la mayoría de las compañías pequeñas usan departamentos organizados funcionalmente?

    6.- ¿Por qué hay tantas agencias del gobierno federal organizadas principalmente sobre una base territorial?

    7.- ¿Tiene alguna razón para pensar que la administración por objetivos favorezca un mayor uso de las estructuras de organización matricial?

    viernes, 9 de octubre de 2009

    Resiliencia


    Aqui les dejo una página interesante sobre el tema de asesoria que tuvimos en la comunidad 301 el pasado miercoles 7 de Octubre. Espero que resulte enriquecedor en sus vidas.


    http://educaydesarrollo.blogspot.com/2006/12/definicion-de-resiliencia.html

    Curioso mapa mundial.

    Así se vería nuestro mundo si los países tomaran su forma de acuerdo a la cantidad de McDonald's que existen en ellos.

    EXAMEN CASO.


    C.E. COLEGIO ESPAÑOL del Altiplano
    PREPARATORIA





    Examen Parcial de la asignatura de: ______________________________________________
    Nombre del alumno: _______________________________Comunidad: _______  Calif.:_______
    Nombre del profesor: ___________________________________________________________

    Examen Caso. McDonald’s: servicio de comida rápida en todo el mundo.


    Ray Kroc inauguró el primer restaurante McDonald’s en 1955. Ofrecía un menú limitado  de comida de alta calidad y a precios moderados que se servía rápidamente en un establecimiento inmaculado. McDonald’s Q.S.C & V. (siglas en ingles de calidad, servicio, limpieza y valor) fue un éxito. La cadena se amplió a todos los estados de la unión americana. En 1983, tenía ya más de 6000 restaurantes en Estados Unidos.
    En 1967, McDonald’s inauguró su primer restaurante fuera de Estados Unidos, en Canadá. En 1985 las ventas internacionales representaban ya una quinta parte de los ingresos totales de McDonald’s. Sin embargo, la comida rápida apenas ha llegado a muchas culturas. Aunque el 90% de los japoneses en Tokio han comido una hamburguesa McDonald’s, pocos fuera de las ciudades saben lo que es una hamburguesa. En Europa, McDonald’s mantiene un porcentaje muy pequeño de ventas por restaurante, pero posee una gran participación en el mercado de la comida rápida.
    El gusto por la comida rápida, estilo estadounidense, está creciendo más rápido en el extranjero. Las ventas internacionales de McDonald’s han estado aumentando en un porcentaje muy grande cada año. Diariamente más de 18 millones de personas en más de 40 países comen en un McDonald’s.
    Su menú tradicional ha sido extraordinariamente exitoso. La gente con diversos hábitos alimenticios ha adoptado gustosamente las hamburguesas y las papas fritas. Antes de que McDonald’s acostumbrara a los japoneses a las papas a la francesa, estos tubérculos solo se usaban para hacer almidón. Los alemanes pensaban que las hamburguesas eran las habitantes de Hamburgo.

    El servicio rápido con orientación a la familia, la limpieza y el valor fueron responsables de gran parte del éxito de McDonald’s. McDonald’s fue uno de los primeros restaurantes de Europa en recibir familias con niños. Los niños no solo son bienvenidos, sino que en muchos restaurante se les entretiene con crayones y papel, una zona de juegos o, tal vez, Ronald McDonald, que sabe hablar 20 idiomas.
    Los arcos dorados de McDonald’s prometen el mismo menú básico y su famoso lema de buen servicio en cada establecimiento. Sus productos, sus procedimientos en la cocina y el diseño están estandarizados y sometidos a un estricto control.
    McDonald’s revocó las primeras franquicias en Francia porque no lograron  cumplir con sus estándares de servicio rápido y limpieza, aun cuando eran sumamente lucrativas. Esto puede haber retrasado su expansión en Francia.
    Los restaurantes están dirigidos por personal local. Los propietarios y gerentes deben asistir a la Universidad de la Hamburguesa, situada cerca de Chicago, para aprender a operar un restaurante McDonald’s y mantener el buen servicio tradicional. La biblioteca del campus principal y los modernos salones de clase con equipo electrónico, que incluye sistemas de traducción simultánea, son la envidia de muchas universidades.
    McDonald’s asegura productos uniformes al controlar cada etapa de la distribución. Los centros de distribución regional compran productos y los distribuyen a los restaurantes individuales. Comprarán productos a los proveedores locales, si estos pueden satisfacer las especificaciones detalladas. McDonald’s ha tenido que hacer algunas concesiones ante los productos asequibles. Por ejemplo, es difícil introducir la papa Idaho en Europa.
    McDonald’s usa esencialmente la misma estrategia competitiva en todo el mundo: Ser el primero en un mercado y establecer su marca tan rápido como sea posible mediante una publicidad intensa. Los restaurantes nuevos se inauguran con gran bombo y platillo. Asistieron tantas personas a la inauguración de un restaurante en Tokio que la policía tuvo que cerrar la calle a los vehículos. La estrategia ha ayudado a McDonald’s a adquirir una fuerte participación en el mercado de la comida rápida, aún cuando sus competidores estadounidenses y los nuevos competidores locales entran rápidamente al mercado.
    Las campañas de publicidad se basan en temas locales y reflejan los diferentes ambientes. En Japón, donde las hamburguesas son bocadillos, McDonald’s compite con las confiterías y nuevos restaurantes de ‘sushi rápido’. Muchas de las obras de caridad que McDonald’s apoya en el extranjero han sido recomendadas por los restaurantes locales.
     McDonald’s ha sido capaz de ceder la mayor parte del control a sus compañías del Lejano Oriente, donde muchos restarantes son empresas conjuntas con empresarios locales que poseen 50% o más del negocio.

    Los restaurantes europeos y sudamericanos en general están operados por la compañía o  son franquicias. Al igual que las franquicias de Estados Unidos, a los restaurantes en el extranjero se les permite modificar el menú. En Japón las hamburguesas son más pequeñas porque se les considera bocadillos. El cuarto de libra no tenía mucho sentido para las personas acostumbradas al sistema métrico, así que se les denominó hamburguesa doble. Algunos de los restaurantes alemanes sirven cerveza y varios establecimientos franceses sirven vino. Algunos McDonald’s en el Lejano Oriente sirven tallarines orientales. Pero estos artículos nuevos no deben alterar las operaciones existentes.

    Primera ronda de preguntas.
    A.- ¿A qué oportunidades y amenazas se enfreno McDonald’s?  Usa la Matriz TOW
    B.- ¿Cómo las superó?
    C.- ¿Qué alternativas podría haber escogido?

    Segunda ronda de preguntas.
    Antes de que McDonald’s entrará en el mercado europeo, muy pocas personas creían que la comida rápida podía tener éxito en Europa.
    A.- ¿Por qué crees que McDonald’s lo tuvo?
    B.- ¿Qué estrategia siguió?
    C.- ¿Cómo se diferencian éstas de sus estrategias en Asia?

    Tercera ronda de preguntas.
    A.- ¿Cuál es la filosofía básica de McDonald’s?
    B.- ¿cómo refuerza esta filosofía y como la adapta a ambientes distintos?

    jueves, 8 de octubre de 2009

    ESTRATEGIAS


    ESTRATEGIAS SEGÚN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA.
    1.Estrategias de crecimiento:
    Cuestiones básicas:
    Especialización o diversificación.
    Internacionalización o no.
    Crecimiento interno o externo.

    RELACIÓN CON LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.
    Estrategias de crecimiento estable/ real:
    Crecimiento estable: la empresa mantiene los objetivos que tenía. Compite en los mismos mercados y con los mismos productos.
    Mantiene la cuota de mercado.
    Crecimiento real.
    Se quiere crecer a un ritmo mayor al que se crecía, como conseguirlo: matriz de Ansoff:
    Penetración de mercado.
    Desarrollo de producto.
    Desarrollo de mercado.
    Diversificación.
    Especialización:
    Penetración de mercado.
    Desarrollo de producto.
    Desarrollo de mercado.
    Diversificación:
    Concéntrica o relacionada.
    Introducir nuevas actividades que tiene relación con los que están en la empresa.
    Puede ser de dos tipos:
    Horizontal: el producto y el mercado son distintos.
    Vertical: la empresa se introduce en actividades que pertenecen a la hilera de producción.

    Conglomeral o no relacionados:
    No tienen ningún tipo de relación con las actividades de la empresa.
    Estrategias de especialización: actividad ya desarrollada.
    Estrategias de diversificación: motivos para la diversificación, puede ser concéntrica o relacionada.
    Ventajas y riesgos:
    Puede ahorrar costes, riesgos según el tamaño que tenga la empresa para que pueda tener una red de comercialización.
    Motivos de la internacionalización:
    Ahorrar costes.
    Incrementar los beneficios.
    El ciclo de vida del producto.

    Estrategias domésticas: competir el país nacional.
    Estrategia de internacionalización. Competir fuera del país nacional:
    Global: en un único país.
    Transnacional: se estudia el papel de cada una de esas filiales.
    Multidoméstica: las filiales actúan como empresas autónomas y compiten con las empresas domésticas.

    Crecimiento interno y crecimiento externo:
    Interno: mayor inversión en la propia empresa.
    Externo: adquisición, participación o control de otras empresas.
    Estrategias de crecimiento externo:
    Fusión: la unión de dos empresas.
    Adquisición: cuando una empresa compra a otra empresa.
    Absorción: la empresa adquirida desaparece completamente.
    Estrategias de cooperación (las dos empresas ganan): acuerdos entre dos o mas empresas independientes que deciden unir parte de sus recursos y capacidades sin llegar a fusionarse.
    Franquicia: acuerdo de cooperación mediante la cual una empresa encarga al subcontratista la producción de una parte de sus productos a cambio de una compensación económica al franquiciador.

    Subcontratación: acuerdo de cooperación mediante la cual una empresa encarga al subcontratista la producción de una parte de sus productos.
    Consorcios: alianzas entre varias empresas donde un contrato se formaliza una relación a largo plazo entre cada empresa y una organización integradas por ellas mismas.
    Contrato sobre actividades: acuerdo entre dos o mas empresas para desarrollar conjuntamente alguna actividad.
    Joint-venture: dos empresas padre crean una empresa hija participando al 50%. Esa empresa hija es dirigida por un equipo surgido tras el acuerdo que en ella se involucran unas actividades y lo que busca esta empresa es lograr un determinado objetivo.
    Inestabilidad:
    Cuando el negocio no va bien, fallan las ventas, mala organización, mala gestión, crisis económica.
    Puede ser debida a factores internos o factores externos.
    Si nos interesa: estrategia de saneamiento.
    Si no nos interesa:
    Estrategia de cosecha.
    Estrategia de desinversión.
    Estratregia de liquidación.
    Estrategia de saneamiento: frenar el declive de las ventas y beneficios, se intentará reconducir la gestión para poner a la empresa en condiciones para reanudar su crecimiento.
    Que hacer:
    Reducción de costes.
    Eliminación y resignación de activos.
    Renegociar deudas.
    Cambios directivos.
    Reestructuración de la organización.
    Idea: aunque la empresa tenga una sola actividad, esta tiene claro que quiere seguir con ella y por eso trata de reconducirla.

    Estrategia de cosecha: reducir inversiones en una actividad para reducir costes y generar flujos de caja que apoyen a actividades con más futuro.
    Se retira el apoyo a largo y medio plazo pero no a corto plazo. Cuando:
    Mercado estable o en declive.
    La cuota de mercado baja.
    Contribución a las ventas totales reducido.

    Estrategia de desinversión: venta de una parte de la empresa o actividades para encontrar los recursos en actividades con mayores expectativas.
    Dimensión más reducida que posibilite su relanzamiento. Esta estrategia supone una reestructuración de la empresa.

    Estrategia de liquidación: cese de la actividad porque no es posible con la empresa, pues en caso de hacerlo la pérdida experimentada sería mayor.
    Dificultades: posesión de activos específicos, interrelaciones entre las distintas partes de la empresa y resistencia por parte de los directivos.

    ESTRATEGIA SEGÚN SECTORES.
    SECTORES NUEVOS O EMERGENTES.
    Son sectores de reciente aparición, consecuencia de la revolución tecnológica. Características:
    • Estrategia de internacionalización ampliando mercados y alargando su ciclo de vida.
    • Estrategias de crecimiento externo como la adquisición de competidores con dificultades financieras.
    • Estrategias de diferenciación e calidad, servicio o distribución.
    • Diversificación de relanzamiento y de refuerzo.
    • Estrategia de liderazgo en costes.
    SECTORES EN DECLIVE.
    • La demanda sigue una tendencia decreciente, por cambios en los gustos y necesidades, cambios demográficos, etc.
    • Fuertes barreras de salida.
    • Inestabilidad de la oferta por las actitudes cambiantes de las empresas competidoras.
    Opciones estratégicas:
    • Dominar el mercado: posición de líder.
    • Sostener el mercado: mantener la posición relativa con respecto a sus competidores.
    • Reducción selectiva: abandonar los segmentos no rentables y tratar de posicionarse en segmentos rentables.
    • Ordenar o exprimir las inversiones, recuperar lo máximo posible de las inversiones originales: estrategia de cosecha.
    • Desintegración por parte de la empresa en esta actividad o sector en declive: equivalente a una liquidación.
    SECTORES FRAGMENTADOS.
    • Débiles barreras de entrada: atomización de las empresas y continuo ingreso de nuevas empresas.
    • Bajo grado de concentración y gran número de empresas.
    • Poco poder de negociación en relación a clientes y proveedores.
    • Existencia de deseconomías a escala, motivadas por la rápida renovación de los productos, la ausencia del efecto experiencia, lo cual reduce el volumen de ventas a  realizar y no propicia las economías de escala.
    OPCIONES ESTRATÉGICAS.
    • Introducción de economías a escala o efecto experiencia en aquellas actividades primarias de la cadena de valor en la que sea posible.
    • Se busca estandarizar ciertos productos o servicios mediante los cuales se rompe la fragmentación.
    • Crecimiento a través de fusiones o adquisiciones que permita aumentar el tamaño y así la ventaja competitiva.
    • Estrategia de nicho, que consiste en la especialización por productos, clientes o zonas geográficas.